Stabilita ľudských zdrojov v každom podniku je zrkadlom schopnosti manažmentu systematicky a odborne pracovať s ľuďmi, ktorí vytvárajú hodnoty s ktorými spoločnosť obchoduje. Nejde len vytvorenie organizačnej a kvalifikačnej štruktúry, ale aj o formovanie a podporu ich potenciálu. V mnohých firmách tvorí oddelenie ľudských zdrojov dôležitú súčasť spojenú s vedením. Pri absencii samostatného HR oddelenia sa ako vhodné riešenie javí spolupráca s externými odborníkmi.
Poskytuje komplexné služby v oblasti ľudských zdrojov. Využíva progresívne metódy a pre klienta dokáže vytvoriť externé oddelenie ľudských zdrojov, ktoré podporuje interný tím. Venuje sa poradenstvu, rozvoju osobnosti (cez tréningy, koučingy, supervízie), výberu zamestnancov, personálnemu auditu, psychodiagnostickému testovaniu Inside map, výberovému procesu Assessment Centre a hodnoteniu potenciálu zamestnancov Development Centre.
Riadenie ľudských zdrojov v rodinnom podnikaní má však dôležité odlíšenie. Malo by zohľadňovať mentálne a emocionálne procesy, ktoré vo firme prebiehajú, pretože významne ovplyvňujú dianie v spoločnosti. Nie je to jednoduché, pretože pracovať s rodinnými príslušníkmi je samé o sebe náročné a pracovať s nimi v hierarchickom, nadriadenecko – podriadeneckom modeli je ešte ťažšie.
Nesprávny, neodborný, nevhodný, nedostatočný, alebo žiadny HR manažment v rodinných firmám nesie v sebe riziká potenciálnych konfliktov na úrovni:
Vyžadujú si profesionálny prístup a v rodinných firmách ich treba včas pomenovať a vyriešiť skôr ako ohrozia podnikanie. Na rodinnú firmu pôsobia vnútorné a vonkajšie tlaky:
Analýzou a správnym manažovaním mentálnych a emocionálnych procesov sa profesionálne zaoberáme v Human Inside s.r.o. Pomáhame rodinným podnikom predchádzať citovým zraneniam, nesplneným očakávaniam a túžbam, ktoré môžu mať negatívny dopad na správanie a rozhodnutia v rámci rodinnej spoločnosti a katastrofálny dopad na rodinné vzťahy.
Práca na vzťahu rodič a dieťa (otec a syn, matka a dcéra,…) ktorí sú vo vedení spoločnosti, na komunikácii členov rodiny s odborne zdatnejšími zamestnancami, koordinácia cieľov rozdielnych generácií, zabránenie dvojkoľajnému vedeniu, rozvoj osobnostných predpokladov budúcich manažérov z rodiny, či zdokonaľovanie riadiacich schopností aktuálneho vedenia… sú rovnako dôležité ako čísla predaja a zodpovedné narábanie z financiami.
Pojem generačná výmena a nástupníctvo sa čoraz častejšie vyskytujú už aj v súvislosti so slovenskými rodinnými firmami. A právom, alebo našťastie pretože proces generačnej výmeny, alebo nástupníctva zohráva mimoriadne dôležitú úlohy v prežití podniku dlhšie, ako niekoľko produktívnych rokov zakladateľov rodinného biznisu. Na rozdiel od Slovenska majú v zahraničí s otázkou prežitia rodinných podnikov celkom konkrétne skúsenosti. Z nich vyplýva, že generačnú výmenu nemusí prežiť až 70 % podnikov.
Následníctvo vlastníctva je definované ako úplné a nevratné právne predanie majetku jedného vlastníka (skupiny) inému.
Generačná výmena, následníctvo, respektíve odovzdávanie rodinného podniku nasledujúcej generácií je jedna z kľúčových strategických záležitostí v živote podniku a predstavuje pre neho druhú najväčšiu potencionálnu vývojovú krízu.
Je to záležitosť veľmi komplexná a ak má byť dobre zvládnutá, vyžaduje si dlhodobú a dôkladnú prípravu. Treba vyriešiť mnoho otázok. Častokrát sa podceňuje sociálna a psychologická dimenzia tohto procesu, riešia sa len finančné, právne a daňové otázky spojené s predávaním rodinného podniku. Proces zmeny majiteľov rodinného podniku sa odohráva na poli odlišných hodnotových štruktúr, životných skúseností a osobností:
Následníctvo je poslednou skúškou každého rodinného podniku. Pokiaľ v nej neobstojí, môže zmariť celoživotné úsilie podnikateľa. Tejto skúške sa nedá vyhnúť, pretože biologické hodiny merajú čas každému.
Odovzdanie fungujúceho podniku svojmu potomkovi znie ako samozrejmosť. „Najčastejším problémom ale býva nepripravenosť nástupcu, alebo priamo jeho neochota rodinný podnik prevziať. V takej chvíli potom stoja majitelia firiem pred otázkou, či majú svoju firmu predať, alebo si ju vo vlastníctve ponechať a zveriť jej riadenie niekomu mimo rodiny,“ uviedol Radek Řechka, riaditeľ a kvestor Vysoké školy manažerské informatiky, ekonomiky a práva (VŠMIEP).
„Zjednodušene povedané o generačnú výmenu ide vtedy, ak vedenie firmy prevezmú deti. O nástupníctve hovoríme vtedy, keď majiteľ prestane riadiť firmu, alebo sa vzdá vedenia a nájde sa napríklad externý manažment. Ten nemusí (ale môže) byť z rodiny. Niekedy sa tak preklenie obdobie, kým deti dorastú a prevezmú firmu. Nástupníctvo teda môže byť aj generačná výmena.“ hovorí Erika Matwij, majiteľka a CEO Human Inside, s.r.o.
Slovensko prvá veľká vlna výmeny generácií v rodinných podnikoch ešte len čaká.
Následníctvo je proces. Aj keď sa zdá, že ku generačnej výmene dochádza náhle v nejakom konkrétnom čas, musíme si uvedomiť, že následníctvo sa odvíja v čase a vyžaduje si dlhodobú prípravu.
Ak je dobre manažované, zvyčajne sa odohráva podľa vopred pripraveného plánu, často prebieha v troch fázach:
Aj keď ku generačnej výmene môže dôjsť aj neplánovane, pod vplyvom náhlej, nepredvídanej udalosti, niekedy ide o následníctvo, ktoré je v rodine celoživotným procesom. Začína výchovou a vzdelávaním detí.
Tzv. “baťovské kolečko” je zoznamovanie sa s prevádzkou a chodom podniku od najnižších až po vrcholové pozície. Jeho podstatou by malo byť odovzdanie skúseností, ale prax ukazuje, že často nemusí tento účel splniť.
Odborníci sa zhodujú, že generačná výmena trvá minimálne rok-dva a to ide najmä o záležitosti spojené priamo s vedením rodinnej firmy.
Steven Rogers (Harvardova univerzita) povedal, že najúspešnejšie rodinné korporácie na svete prežili vďaka tomu, že budúcej generácii dali možnosť inovovať, namiesto pocitu, že sa iba starajú o obchod. Taktiež vyzdvihol dôležitosť toho, aby umožnila budúcej generácii riskovať so skúšaním nových vecí alebo aby zachovala isté obchodné aspekty, ale aby zároveň mohla meniť iné.
„Som presvedčený, že kľúčom k úspechu je to, že nikto z budúcej generácie nemá prirodzené právo stať sa manažérom firmy len preto, že mu to prislúcha. Musí existovať zdravé očakávanie od budúcej generácie, aby preukázala jedinečnosť a schopnosť viesť spoločnosť“, povedal Rogers.
Rogers taktiež odporúčal rodičom, aby svojim deťom umožnili pracovať pre niekoho iného s cieľom nadobudnutia skúseností a aby mohli vyniknúť v úplne objektívnom prostredí.
Taktiež radil majiteľom firiem, aby vytvorili nezávislé priestory pre každého súrodenca, aby sa vyhli rivalite.
„Ak máte viacero oddelení, navrhujem majiteľom, aby ich zaradili do rozličných oddelení a umožnili im prejaviť svoju kreativitu v rámci organizácie.“
Počas generačnej výmeny sa odovzdáva nielen majetok, ale aj líderstvo firmy a zodpovednosť, ktoré sú postavené najmä na osobnostných predpokladoch, ale dajú sa rozvíjať.
Prevod majetku má veľa finančných dopadov a často sa preferuje zanechať ho v kompetenciách finančných poradcov, advokátov a v rámci dedičstva.
Nastupujúca generácia by mala mať potrebnú znalosť praktických odborných faktov, trhu, kľúčových zákazníkov i konkurencie, dodávateľov a ekonomickú aj podnikateľskú „gramotnosť“.
Špeciálna pozornosť sa venuje aj histórii, či vývoju vlastníctva rodinného podniku, ako aj porozumeniu jednotlivých etáp života človeka. Rodina by mala chápať, že počas procesu následníctva, predchodca aj následník prechádzajú veľkými zmenami. Ak sa proces generačnej výmeny odohráva počas náročnej životnej etapy (prechod do stredného veku, neskoršia dospelosť), realizácia následníctva môže prebiehať náročnejšie.
Následníci by mali vedieť, ako sa vyberá nástupca a aká je rola vlastníkov v celom procese.
Negatívnych faktorov, s ktorými počas realizácie následníctva treba počítať je mnoho:
Následníctvo znamená zmenu a zmena je často synonymom neistoty. Preto vyvoláva zvýšené obavy. Pozitívom je však skutočnosť, že z dobre realizovanej generačnej výmeny profituje aj rodina aj podnik. Zvládnuť náročný proces generačnej výmeny môžu rodine i podniku pomôcť externí odborníci.
Obdobie po realizácii generačnej výmeny je rovnako dôležitý ako jeho príprava a realizácia. V rámci rodiny aj firmy je dobrý priebeh post nástupníckeho procesu potrebný pre mladšiu nastupujúcu i staršiu odstupujúcu.
Mladšia generácia, ktorej autorita prirodzene rastie, by si mala dať záležať, aby sa ich predchodcovia cítili docenení a uznávaní a postarať sa aj o ich finančné pohodlie.
Zmena prebehla a mení sa zavedený systém, do hry môžu vstúpiť nové pravidlá a otvárajú sa neriešené, alebo odsunuté problémy. Pracuje sa aj na nových víziách podniku, prípadne cieľoch a hodnotách nového vedenia. Spoločná perspektíva a zaistenie kontinuity by však mali byť spájajúcim prvkom firmy i rodiny.
Každé nové vedenie sa odlišuje od predchádzajúceho, čo je normálne. Je však náročnejšie prevziať rodinnú firmu po zakladateľovi, lebo zvyčajne preňho predstavuje vlastnú identitu a obsahuje veľa emocionálnych prvkov. Sleduje, ako nová generácia robí veci inak, ako on, čo je náročné, aj keď ide o jeho vlastné deti. Okrem toho zakladateľ, ktorý vlastne neprešiel prevzatím firmy od predchodcu si ani nevie predstaviť, čím jeho nástupca prechádza.
Na záver môžeme konštatovať, že proces následníctva je náročný na čas a emócie, ale výrazne ho môžu uľahčiť odborný a kvalifikovaný sprievodca. Ale ako hovorí Virginia Satirová, autorka metód pre skvalitnenie komunikácie, zmena je možná.
Dokazuje to skutočnosť, že 44 % firiem je vlastnených štvrtou, alebo staršou rodinnou generáciou.
http://www.majitelefirem.cz/top-500-rodinnych-firem-tvori-treti-nejvetsi-ekonomiku-sveta/
http://www.piie.com
http://www.dotyk.cz/publicistika/recept-na-miliardy-aneb-rodinne-firmy-stare-stovky-let-20160922.html
